Alljährlich flammt die Diskussion über die Saläre der Konzernchefs auf. Nicht aller Konzernchefs, sondern einiger weniger. Was unterscheidet das Profil eines Unternehmers von demjenigen eines Konzernchefs? Worauf basieren Saläre, die so provokativ aus der Lohnlandschaft ragen, dass sie zum öffentlichen Ärgernis werden? Eine kritische Betrachtung der beiden Profile.
Download des Interviews als PDF. Auch auf www.unternehmerzeitung.ch/VR-Praxis Heft 5.2019 veröffentlicht.
DER UNTERNEHMER
Charakteristiken: Inhaber eines KMU, oft Gründer erster oder der Nachfolgegeneration.
Verantwortung: Je nach Grösse verfügen sie über einen VR und eine GL, die Entscheidungen aktiv vorbereiten und mitgestalten. Als Inhaber trägt er letztendlich die Gesamtverantwortung für sein Unternehmen, seine Mitarbeitenden, sein Ecosystem etc.
Strategie: Sie basiert auf einer persönlichen Idee, fast fanatisch verfolgt, gelebt.
Treiber: Er wird angetrieben vom Erfolg seiner Idee, seines Produktes, seinem Ehrgeiz, seinem Stolz.
Innovation: Ist die Anfangsidee revolutionär, so wird das Unternehmen ab der zweiten Produktegeneration von der Konkurrenz vorwärts getrieben, ja fast gejagt. Der Druck ist immens, den Auftragsbestand zu halten und gleichzeitig zu wachsen.
Zahlen: Der Unternehmer lebt sein Produkt und lässt sich zwangläufig auch von Zahlen leiten, allerdings sekundär.
Anforderungen: Ausbildung und am Anfang eine zündende Idee, danach das unternehmerische Gespür für den Markt und der ständige Zwang der Beachtung betriebswirtschaftlicher Grundgesetze.
Persönliches Risiko: Anfangs fast kein Gehalt, danach moderates, denn das Geld wird investiert. Wenn es mit dem Wachstum klappt, zahlt er sich ein komfortables Salär aus. Wenn es nicht klappt, ist seine Existenz buchstäblich in Gefahr und er hat nicht einmal Anrecht auf Arbeitslosengeld (obwohl er immer einbezahlt hat).
DER KONZERNCHEF
Charakteristiken: Angestellter Manager und Leiter eines Grossunternehmens / Konzerns.
Verantwortung: Als Manager erhält er einen Auftrag von seinen Aktionären, die diesen durch ihre Vertreter, d.h. den VR, formulieren.
Strategie: Soweit es der Auftrag zulässt, wird die Strategie davon getrieben, das Modell der Vorgänger umzukrempeln in der Hoffnung, etwas Neues und Besseres zu erreichen. Strategieänderungen definiert als Zusammenfassung von Folien zahlreicher externer Berater.
Treiber: Zum Ehrgeiz, den Auftrag erfolgreich umzusetzen, mischen sich zu den monetären Anreizen auch Gefühle von Macht, Wichtigkeit und oft auch eine Prise Narzissmus.
Innovation: Diese wird in die Organisation delegiert, da der Bezug zu den Produkten fehlt. Innovation ist klarer Teil der Strategie und wird systematisch betrieben.
Zahlen: KPIs dominieren die Entscheide. Verständlich, nachdem der Basisauftrag schliesslich Dividende lautet (auch wenn die Vision anders lautet).
Anforderungen: Ausbildung und am Anfang zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Danach sehr gute Leistungen und Kalkül in der Karriereentwicklung. Inhaltlich betriebswirtschaftliche Intelligenz, schnelle Auffassungsgabe und Abstraktionsvermögen. Das Produkt ist sekundär.
Persönliches Risiko: Ruhm und Ehre, aber nicht existentiell. Meist genügend persönliche finanzielle Reserven, lange Kündigungsfristen und der Fallschirm der Arbeitslosenkasse.
Autor
Christoph Hilber als Managing Partner von P-Connect fokussiert im Executive Search auch auf die Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin. In diesem Zusammenhang schreibt er regelmässig Artikel in verschiedenen Medien wie z.B. in der Unternehmerzeitung, Teil VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich.